Amacı müşteri yaratmak olduğu için iş girişimciliğinin iki temel işlevi vardır. Pazarlama ve buluşçuluk …

Akıllı şirketler büyük işler yaparlar. Dünyayı sarsan ürün ve hizmetleri bir süreklilik içinde geliştirir ve değer liderliğini sağlayan fiyatlardan dağıtırlar.

Akıllı olmak ve akıllı eylemlerde bulunmak, bu rekabetçi ve hızla değişen dünyada iş başarısının en iyi garantileri olabilir. Biz akıllı olmak kavramını iyi stratejik kararlar almak olarak tanımlamaktayız. Akıllı davranmak bu kararları etkin biçimde uygulama uğraşıdır. Pazarlama ve buluşçuluk örgütün iki temel işlevidir.

İkisi de ayrı işlevler olmakla birlikte iyi bir strateji ikisini de göz önüne alır.

Başarılı buluşçuluk stratejik açıdan önemli piyasalara yönelir ve süreç içinde bütün iş alanının yenilenmesini sağlar.

Odak noktası örgütün geleceğini diğer bütün faaliyetlerden daha çok belirleyen işletme faaliyetinde, yani araştırma ve geliştirmede (Ar-Ge) akıllı olmanın neler gerektirdiğidir. Ar-Ge teriminin asıl yetkinliği geliştirme, yenilik, buluş, ürün geliştirme ve süreç iyileştirmede dahil olmak üzere, var olan işi yenileme veya genişletme yada yeni işler yaratma potansiyeline sahip ve teknoloji ile ilgili her türlü faaliyeti kapsayan en geniş anlamda kullanmaktayız. Yıllar boyunca Avrupa, Japonya ve ABD de Ar-Ge yoğun örgütlerde yapılan çalışmalardan yola çıkarak Ar-Ge kararlarını iyileştirme konusunda eyleme geçirilebilen bir yaklaşım sağlanmıştır.

Stratejik mükemmelliğin bir örneği olarak “akıllı Ar-Ge” yi odak almamıza rağmen, ortaya koyduğumuz ilkeler bütün işlevler ve temel iş alanları açısından çıkarılacak sonuçlarla “akıllı örgüt için de geçerli olan bir genellik taşımaktadır.   

STRATEJİK KARARLARIN DÖNÜŞTÜRÜCÜ GÜCÜ   

Yatay yönetim, kendi kendini yöneten çalışma takımları, vizyon sahibi liderlik gibi yollarla örgütü “dönüştürme”  konusunda yazılan çok şey vardır. Biz bunlara, girişimin en uygun teknolojileri benimsemesini, yeni ürünleri en büyük başarı olasılığı ile geliştirmesini ve Ar-Ge portföyünü akılcı bir şekilde yönetmesini sağlayan stratejik kararların dönüştürücü gücünü eklemekteyiz.

Ar-Ge kararlarınızın ölçülebilir bir temelde şimdikine oranla daha iyi olması halinde, işinizin nasıl dönüşüm geçireceğini bir hayal edin. Ar-Ge yöneticileri, daha iyi stratejik kararlar alarak Ar-Ge değer yaratma potansiyelini yüzde 20 ile yüzde 200’ün üzerinde bir oran arasında iyileştirebileceklerini kestirmektedir ve bu düzeylere pratikte de erişilmiştir. Akıllı bir örgütün ilkeleri, bu iyileştirilmiş değer yaratmanın olanaklı ve sürdürülebilir olduğu bir ortam yaratır.

İşin iyi tarafı, bu dönüşümün hemen bütün örgütlerde sağlanabilmesidir. Biz, bireyler olarak, ancak genlerimizin ve çevremizin elverdiği ölçüde akıllıyız.

Ama örgütler “daha akıllı” olabilir. Örgütlerin karar alma IQ ‘ları, genellikle mevcut personelle ve oldukça kısa bir süre içinde iyileştirilebilir. Bütün gereken, olaya bağlılık ile doğru araç ve tavırlar dizisidir. Bu anlamda, stratejik karar alma konusunda daha akıllı olmak, şirketlerin ürün ve hizmet kalitesinde müşteri hizmetinde ve diğer iş süreçlerinde gerçekleştirdiği iyileştirmelerden daha esrarlı değildir.          

BİRAZ TARİH

Şirketler 1970’lerin ortalarından başlayarak, işletme sonuçlarını iyileştirmeye yönelik ve geleneksel olmayan yönetim sistemlerinden oluşan uzun bir listeyi izleyerek akıllı davranmak üzerinde yoğunlaştı bu sistemlerin çoğu JAPONYA’dan gelmişti; bazıları da ABD’de ortaya çıktı. iyileştirmeye yönelmiş şirketler büyük bir çoğunlukla, girdileri çıktılara çeviren faaliyetlere, yani iş süreçlerine odaklandı. Bütünsel kalite yönetimi, kıstas alma, tam zamanında üretim, kalite işlev açımlama, bölümler arası takımlar oluşturma, yeniden düzenleme ve diğer yöntemler örgütlere “işleri doğru yapma” yolunu, yani daha etkin çalışma yolunu gösterdi.

Bir çok şirketin bu programları uygulama girişimlerinden hem olumlu hem de olumsuz sonuçlar alınmasından şikayet etmesine rağmen, ürün kalitesinde, devir süresinde, envanter yönetiminde ve müşteri hizmetlerindeki işletme iyileştirmeleri, müşterilerin ve hissedarların kabul edilebilir gördüğü düzeye çıkmıştır.                  

Son yirmi yılda bu programlardan fayda sağladığını açıklayan seçkin ABD şirketlerinin sayısı yüksektir ve artmaya devam etmektedir. Xerox corporation  bu alanda başı çekenler arasındaydı. 1970’lerin sonlarında bu şirket, yüksek kaliteli fotokopi makinelerinde Xerox’un üretim maliyetinden düşük fiyatlarla  ABD de karlı satış yapan bir sürü Asyalı yeni rakibin ortaya çıkmasıyla kendini ciddi bir rekabet ortamında buldu. Xerox bu durumun yarattığı sarsıntıyla, o zamanlar standart altında kalan bir dizi faaliyetini iyileştirecek örgüt çapında bir yöntem olarak kıstas almayı benimsedi. Japon ortağı Fuji, Xerox’tan doğrudan birçok kalite iyileştirme yöntemini öğrendi. Bu girişimler büyük iyileştirmeler ve önemli sonuçlar yarattı. Hemen hemen aynı sıralarda Motorola, ürünlerindeki kalite sorunlarını gidermek amacıyla, artık ünlü olan “altı sigma” yaklaşımını benimsedi. Ve önemli sonuçlara ulaştı. Daha yakın bir zamanda, General Electiric birkaç yıllık bir dönem içinde maliyetleri 7-10 milyar dolar (gelirlerin yüzde 10-15’i kadar)düşürmeyi amaçlan büyük bir kalite iyileştirme programını başlattığını duyurdu. Aslında Kuzey  Amerika şirketleri  ve bir çok Avrupa şirketi, tıpkı kendilerinden önce Japon akranlarının yaptığı gibi, işletme iyileştirmesinde bir devrim yaşadılar. ”işleri doğru yapma” yolunu öğrendiler.

Ne var ki hiçbir tasarım mükemmelliği, üretim kıvraklığı ya da becerikli müşteri hizmeti, karar alma konumundaki kişiler tarafından “yanlış işler yapmaya”  yani istenmeyen ya da pazarlama kapasitesi olmayan ürünleri geliştirmeye yönlendirilen bir şirketi kurtaramaz. örneğin NCR 1960’larda ve 1970’lerin başlarında elektronik mekanik yazar kasaların en iyi üreticisiydi.;ama ne ürün mükemmelliği ne sürekli iyileştirme ne de, bu makineleri üretmek için kurulmuş harika tesisler, şirketi bilgisayarlı elektronik yazar kasaların  piyasaya hızla girmesinin neden olduğu ölüm döşeğinden kurtarabildi. NCR  zamanın bilgisayar teknolojisiyle oynamaya karar vermişti, ama sadece yeni iş alanlarına hızla girme aracı olarak. Şirketin stratejik hamlesi temel iş alanının elektronik mekanik-teknolojiyi yenilemeyi hedef almıştı. Yeni ve küçük bir şirket olan DTS ,1971’de ilk yazar kasayı piyasaya sürdüğünde ,sektör ciddi bir değişim geçirdi.