AR-GE Kararlarını Almanın Özgün Güçlükleri
Bütün stratejik kararlar işletmenin geleceği açısından önemli olsa da, AR-GE ile ilgili kararlar bir çok belirsizliğin bulunduğu bir ortamda alındığı için güçtür.
¡ Karar noktası ile yazar kasanın çalışmaya başladığı nokta arasındaki zaman tipik olarak uzundur ve bilinmeyenlerle doludur.
¡ AR-GE süreci doğası gereği belirsizdir.( belirsizlik olmasaydı AR-GE de olmazdı); hiç kimse AR-GE’ nin ne zaman başarılı olup ne zaman olmayacağını ve bu başarının düzeyini bilemez.
¡ Hizmet veren piyasalar en çok AR-GE projelerinin yürütülmesi sırasında belirsizdir.
¡ Başarılı AR-GE çoğu kez bir şirketi, ortaklıklar ittifaklar ya da ele geçirmeler ve yeni iş yöntemleri gerektiren bilinmedik alanlara sürükler.
Araştırma ve geliştirme kararları, işletmede önem taşıyan her şeyi etkilediği için karmaşık bir nitelik kazanır. Yöneticiler pazarlama estek ve istek, üretim ve finans üzerindeki etkileri düşünmeden AR-GE seçimlerini düzenle yapamazlar. AR-GE kararları teknoloji kazanma yada piyasaya girme amacını taşıyan ele geçmeleri içerebilir. AR-GE bağlamı içinde ortaya çıkmayan bir stratejik yönetim konusu pek yoktur. Sonuç olarak stratejik AR-GE kararlarına yönelen her süreç, iş stratejisi üzerinde de durmak zorundadır.
Bu son noktanın önemini gösteren bir örnek, AR-GE ve işletme kararlarını birleştiren bir sisteme geçmiş olan Du-Pont’un deneyimidir. Şirketin AR-GE yöneticilerinden birinin ifadesiyle, “geçmişte araştırma her zaman buluşçuluk sürecini yönlendirirdi.” Sonuçta alışılageldiği gibi, tamamlanmamış AR-GE projeleri, onlarla uğraşma konusunda hazırlıksız işletme birimlerine aktarıldı. Du-Pont’un yeni sistemi ise şirketin işletme bölümlerinin baştan itibaren işin içine girmesini gerektirmekte. “AR-GE bölümü işini bitirdiğinde, işletme zaten ürünü satmaya karar vermiş durumda oluyor. Böylece teni ürünlerin piyasaya sürme süresini yüzde 40-60 oranında kısaltmış bulunuyoruz; çünkü stratejik düşünüş ve ticarileştirme kararlarının artık ileriye yönelik olarak alınması söz konusu. Buluşçuluk bir araştırma süreci değil, bir iş süreci haline gelmiş oluyor.
Şüphesiz AR-GE kararları ile diğer stratejik kararların birliği abartılamaz. AR-GE’nin yaptığı her şeyi müşteriler, şirket sahipleri ve diğer yandaşlar için değer yaratma amacı taşıması gerektiğine göre ,
AR-GE faaliyetleri diğer hedef ve faaliyetlerle eşgüdümlü olmalıdır.
Şirket için en üst strateji düzeyi Örgütsel kimlik şirketin misyon ve değerler açıklamasıdır.
Bu düzeydeki kararlar genellikle örgütün yürüteceği işlerin türüne ve bu işlerde iyi olmak için öğrenecekleri şeylere odaklanır. Örgütsel kimlik çoğu durumda bir veridir, eski paradigmaların yıkılmasıyla birlikte yavaş yavaş veya krizlere karşılık olarak değişir. Sonraki düzey olan şirket stratejisi, girişimin daha üst düzey çerçevesi veri olduğundan, hangi işlerin içinde yer alacağı yönündeki kararlarla ilgilidir. Şirket stratejisi bir arzu ve kapasite sorunudur. İş stratejisi ise şirketin her bir alanda nasıl rekabet edeceğini belirler. AR-GE stratejik karar hiyerarşisini tepe noktası gayet doğal olarak, bu iki düzeyin içinde başlar.
Akıllı AR-GE’nin Üç Düzeyi
AR-GE kararları almanın üç düzeyi yukarıda tarif edilen örgütsel kararlarla çakışır. Bunlar teknoloji stratejisi ile ilgili olan, AR-GE portföyünün içeriğini belirleyen ve tekil AR-GE projelerini şekillendiren kararlardır. Şirketler akıllı olmak için bu üç düzeyin hepsinde iyi kararlar almak zorundadır. AR-GE teknolojisi stratejisi mantığı gereği hem şirket düzeyindeki hem de iş üzerindeki alanlarla çalışır; çünkü teknoloji girişimin nerede ve nasıl rekabet edeceğiyle ilgili bir etkendir. AR-GE porföy ve proje kararları daha düşük düzeylerde yer alır, her örgütün almak zorunda olduğu daha birçok karara eşlik eder.
Teknoloji Stratejisi
Teknoloji stratejisi teknolojinin gelecekte oynayacağı yolu belirleyen şirket stratejisinin ve iş stratejisinin önemli bir bileşenidir. Her işletme nasıl yeni değer yaratacağını, mevcut ürün ve hizmetlerini nasıl yenileyeceğini saptamak zorundadır.
Mevcut ürünler nasıl desteklenecek yeni ürünle nasıl yaratılacak ve tümüyle yeni ürün hatları nasıl geliştirilecek?
Gerekli üretim teknolojileri nasıl geliştirilecek ya da edinilecek?
Hangi teknoloji şirket içinde geliştirilecek ya da hangi teknoloji dışardan sağlanacak?
Rekabette farklılaşmak için, eğer varsa, hangi teknolojik yetkinliklere dayanılacak ve sırf geri kalmamak için hangi teknolojiler üstün hale getirilecek?
Teknolojik ittifaklar hangi noktalarda anlamlı olacak?
AR-GE örgütü nasıl biçimlendirilecek?
Hangi işlevlerde merkezci olunacak hangi işlevler yerinden yönetilecek?
Bu işlevlerin küresel düzeyde küresel düzeyde yayılması nasıl sağlanacak?
Her bir konumda hangi beceri bileşimine gerek duyulacak?
Bu sorulara soyut düzlemde ya da sadece AR-GE örgütünce cevap verilemez.
Bunların genel müdürün ve şirket yöneticilerinin iş stratejisinin bir parçası olarak ele alması gereken sorulardır.
